Jorge Mendoza14/10/2021
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Las regiones que alguna vez fueron ignoradas por la industria del capital de riesgo están acumulando impresionantes totales de inversión en los últimos trimestres. Las startups africanas, por ejemplo, fueron ignoradas durante mucho tiempo por la escena global de VC, y los totales de las empresas de tecnología advenedizas del continente representan una fracción de una fracción de los fondos disponibles para las empresas de próxima generación de otras regiones.

Pero en los últimos años, la inversión en empresas tecnológicas africanas se ha disparado y, precisamente hoy, la empresa de inversiones Juven anunció planes para impulsar sus inversiones en el continente, mientras que Google reservó 50 millones de dólares para hacer lo mismo.

La escena de las startups de América Latina es similar a la de África en términos de atraer el interés exterior, pero unos años más adelante. La noticia de que SoftBank invertirá otros 3.000 millones de dólares en las startups de la zona fue una novedad, claro, pero no un anuncio impactante el mes pasado. El conglomerado japonés y la potencia inversora ya habían invertido 5.000 millones de dólares en América Latina.

A la espera de las cifras del tercer trimestre, que actualizarán nuestra opinión sobre el estado actual del mercado de las startups latinoamericanas, quisimos profundizar en las fuerzas estructurales de la región para entender mejor las cifras inminentes. Por ello, The Exchange se puso en contacto con los inversores de América Latina para indagar un poco en los números. Nos pusimos en  contacto con Nathan Lustig de Magma , Julio Vasconcellos de Atlantico y Antonia Rojas de ALLVP para desarrollar nuestro pensamiento.

Hablaremos un poco de lo que está impulsando los flujos de capital en América Latina, del ritmo de inversión y de si puede mantenerse alto, de por qué China forma parte de la conversación y de dónde puede haber todavía empresas pasadas por alto que los inversores no están notando gracias a los puntos ciegos institucionales. Vamos.

¿Qué impulsa el dinero?

América Latina cuenta con 26 unicornios hasta agosto, según el informe de transformación digital 2021 de Atlantico, una lectura obligada que sirve como telón de fondo para el artículo de hoy. Como nos aclaró Vasconcellos por correo electrónico, el número refleja el hecho de que se acuñaron ocho nuevos unicornios en 2021. A modo de comparación, en 2018 sólo hubo cuatro unicornios en la región, y no era necesariamente obvio en ese momento que varias empresas latinoamericanas pasarían a cotizar sus acciones públicamente, tanto en Estados Unidos (VTEX, dLocal) como en Brasil.

Otro dato interesante es que la capitalización de mercado acumulada de unicornios latinoamericanos ya se ha más que duplicado. Según Atlantico, su valoración total posterior al dinero pasó de $ 46 mil millones en 2020 a $ 105 mil millones en agosto de 2021.

Esto también se refleja en los recuentos de fondos: según los datos de Crunchbase , el financiamiento de capital de riesgo en los unicornios de la región alcanzó los $ 10 mil millones este año hasta la fecha. Al comentar sobre los datos, el CEO de SoftBank Group International y campeón de América Latina, Marcelo Claure, escribió que «ratifica el potencial de América Latina y el increíble efecto que el fondo de SoftBank para América Latina ha tenido en la región». Y hay más por venir: durante TechCrunch Disrupt, Claure dijo que se puede esperar que SoftBank despliegue entre $ 8 mil millones y $ 10 mil millones de capital en América Latina en 2022.

Tal vez lo más interesante es que los unicornios están impulsando una tendencia que se refuerza a sí misma, dijo Rojas de ALLVP. Destacando la adquisición por parte de Uber de la empresa de cartera de ALLVP, Cornershop, escribió que el acuerdo «generó un círculo virtuoso, en el que los inversionistas de todo el mundo aumentaron su confianza en nuestra región y en el hecho de que es posible obtener increíbles rendimientos mientras se cambia la forma en que operan las industrias tradicionales». Vasconcellos coincidió, señalando que «el auge de los unicornios y las OPIs procedentes de la región… demuestra que el éxito es posible y atrae más capital global».

Pero dando un paso atrás, lo que está impulsando estos ciclos es lo que el informe Atlántico denomina «la segunda ola» de transformación digital. Vasconcellos lo explicó como los «efectos de segundo y tercer orden de la crisis [COVID-19]», que ha acelerado la «expansión tecnológica en todo el continente a un ritmo más allá de cualquier proyección».

Si bien la pandemia jugó el papel de un acelerador de la digitalización, también impulsó cambios estructurales. Por ejemplo, la expansión del comercio electrónico “requirió una evolución significativa en la calidad y escala de la infraestructura proporcionada por las empresas de plataformas de logística, pagos y comercio electrónico”, señaló Vasconcellos. Y en un nivel más amplio, los problemas estructurales de la región generalmente han representado oportunidades para que las nuevas empresas aprovechen la tecnología para abordarlos.

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Jorge Mendoza13/10/2021
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4min70

No faltan fundadores de startups en el continente

A medida que nos adentramos en las cifras de capital de riesgo del tercer trimestre de 2021, una región en particular tiene nuestra atención: Europa.

Si bien las ganancias de capital de riesgo en mercados como India, América Latina y el ecosistema de startups africano más grande han demostrado ser impresionantes, Europa ha publicado sólidos resultados. Una serie de salidas recientes de los centros europeos de creación de empresas hace que su rendimiento sea aún más intrigante.

Los nuevos datos indican que el mercado de startups de Francia está registrando totales récord en términos de dólares recaudados. CB Insights cuenta con casi $ 8 mil millones invertidos en nuevas empresas francesas en los últimos dos trimestres, con los totales aproximadamente divididos entre los dos períodos. A modo de comparación, esa cifra de dos trimestres es miles de millones más que las nuevas empresas francesas recaudadas en todo 2020.

Si añadimos las notables salidas a bolsa, como la de Truecaller, hay que tener al menos un ojo puesto en Europa.

Nuestra perspectiva sobre el tema no es única: Techstars anunció recientemente dos nuevos programas en el continente, uno en Francia y otro en Suecia, lo que indica que también ve muchas cosas que le gustan en Europa.

Queriamos saber por qué el grupo acelerador mundial eligió esos dos mercados en lugar de otros, cómo está enfocando el grupo la cantidad de dinero en efectivo que ofrece por las acciones, si hay suficientes fundadores en Europa para llenar más tandas de aceleradores y si la zona tiene el capital de seguimiento que necesita para apoyar a las startups de pre-semilla y otras en fase inicial.

Entonces, hablamos por teléfono con la directora ejecutiva de Techstars, Maëlle Gavet, para profundizar en la decisión de su empresa. ¡Hablemos de Europa!

Por qué Techstars eligió París, Estocolmo

Según Techstars, su aceleradora de París operará dos clases por año, mientras que Estocolmo operará una vez en 2022 y dos veces al año a partir de 2023 en adelante. Esto se suma a los programas que ya ejecuta en otras ciudades europeas: Londres, Ámsterdam, Berlín, Oslo y Turín.

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Jorge Mendoza09/10/2021
Preguntas-que-las-startups-deben-responder-antes-de-enfrentarse-a-sus-mayores-competidores-1280x859.jpg

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Créditos de imagen: benjaminec/ Getty Images

Las startups exitosas inevitablemente atraerán la atención de los poderosos titulares de su industria. Lucharán contra ti, pero si estás bien posicionado para el desafío, nunca ha habido un mejor momento para prevalecer.

En los últimos años, hemos visto nuevas empresas superar probabilidades aparentemente insuperables para redefinir industrias que habían estado estancadas durante décadas. Tres factores clave están inclinando la balanza a favor de los jugadores emergentes:

  • El ciclo de destrucción creativa es más corto que nunca. Atrás quedaron los días de los planes quinquenales; han sido reemplazados por hojas de ruta de 12 a 18 meses que favorecen a los ágiles.
  • La lealtad del cliente se ha desvanecido. Incluso las empresas e industrias más arraigadas están dispuestas a probar algo nuevo para seguir siendo competitivas.
  • La portabilidad y la nube han alterado permanentemente las expectativas de los usuarios de sus proveedores de tecnología. El bloqueo del proveedor ya no es una opción.

Lo que distingue a los exitosos del resto es comprender cómo competir con empresas establecidas que parecen tener grandes ventajas en todo momento. El éxito de las startups en los últimos años, particularmente durante la incertidumbre de la pandemia, es testimonio de ello. Podemos aprender mucho de compañías como Twilio, Snowflake y Zoom sobre cómo hacer las preguntas correctas y desarrollar un plan competitivo puede conducir al éxito.

¿Es usted un innovador o un disruptor?

La mayoría de las startups siguen uno de dos caminos, y el primer paso es determinar en cuál estás. El primer camino lo recorren los que mejoran: aquellos que ven la oportunidad de mejorar una dinámica existente. El otro es recorrido por disruptores, startups que creen que la forma actual de hacer las cosas debería cambiar fundamentalmente. Las empresas establecidas tienen guías para luchar contra ambos, pero saber quién eres y de qué se trata te permitirá mantenerte a la ofensiva de la manera correcta.

El desafío inmediato para los que mejoran es encontrar relevancia en un mercado establecido. No solo tienes que ser exponencialmente mejor que la competencia, tienes que encontrar la manera de demostrarlo. Para los disruptores, se trata de convencer a los prospectos de que están haciendo las cosas de manera incorrecta, y hacerlo sin ser conflictivos. Más allá de eso, el manual de estrategias para enfrentarse a los gigantes de su industria es similar.

Así es como se desarrollará:

Qué esperar: Al principio, los grandes proveedores te ignorarán. Le dirán a sus clientes que usted brinda un servicio innecesario, si es que lo reconocen. Poner un pie en la puerta aquí es el primer gran obstáculo. Su desafío es encontrar a alguien dentro de la organización que esté dispuesto a arriesgarse con lo que tiene para ofrecer y

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Jorge Mendoza09/10/2021
Que-tan-comprometidos-estan-sus-empleados-1280x734.jpg

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Créditos de imagen: katleho Seisa / Getty Images

No espere hasta que renuncien para averiguarlo

Los directivos son evaluados ocasionalmente por el bienestar laboral de su equipo: el cálculo, a veces tedioso, valora la satisfacción profesional y personal de los empleados. Lo que quizá no se evalúe tan comúnmente es el concepto relacionado con el compromiso de los empleados, que mide el grado de compromiso de los empleados para ayudar a que su empresa tenga éxito. Mientras que el 71% de los ejecutivos citan el compromiso de los empleados como esencial para su éxito, sólo un 15% de los empleados estadounidenses se consideran comprometidos.

Desgraciadamente para los empresarios, cuando miramos a través de la lente de la satisfacción o del compromiso, vemos una fuerza de trabajo en crisis: más del 70% de los trabajadores están tan descontentos en sus puestos que están pensando y/o buscando activamente un nuevo trabajo.

¿Qué hay detrás de todo esto? El estancamiento del desarrollo en el trabajo y la oportunidad de un papel mejor en otro lugar, a menudo definido no sólo como uno con más salario, sino como uno que presenta un camino hacia el crecimiento personal y profesional y la movilidad ascendente.

La pandemia no ha hecho más que exacerbar la insatisfacción de muchos empleados -en diversos niveles- que se sienten atrapados en trabajos insatisfactorios, con poca orientación sobre cómo avanzar o pivotar en sus carreras y alcanzar la dignidad de un trabajo significativo e impactante.

Este artículo pretende ofrecer un sencillo plan de acción para evaluar el nivel de compromiso de sus empleados y tomar medidas específicas para crear el tipo de personal comprometido y fiable necesario para sobrevivir y prosperar en el mercado actual.

Fallos comunes en los esfuerzos de desarrollo profesional de las empresas

Mientras investigábamos la retención de los empleados al crear nuestra empresa, identificamos una serie de deficiencias comunes y recurrentes en las prácticas de desarrollo de la carrera profesional, que probablemente resulten familiares para la mayoría de las empresas de la lista Fortune 500, así como para las empresas emergentes de gran crecimiento.

Nos centramos en las actividades y estrategias que utilizan las empresas para alinear sus necesidades de competencias con las capacidades y aspiraciones de los trabajadores, en concreto, en su enfoque para hacer avanzar al personal hacia puestos de trabajo considerados tanto deseables para los empleados como esenciales para los empleadores.

Encontramos importantes puntos de fallo en el diseño del comportamiento en tres áreas principales: Su marco estratégico para el compromiso y la promoción de los empleados; el proceso de aplicación y las plantillas; y la fijación de objetivos y recompensas.

Para comprender el marco estratégico de las empresas, examinamos las políticas y el gasto en formación y reembolso de matrículas; las evaluaciones individualizadas del futuro de los empleados; las herramientas para el modelado y el avance de la trayectoria profesional de los empleados; y los programas de progresión profesional en la fase inicial de la carrera y de contratación diversa.

En cuanto a los procesos y plantillas de implementación, examinamos la incorporación, el ciclo de rendimiento y desarrollo de los empleados, la retroalimentación de los directivos y la planificación de la sucesión.

En cuanto a la fijación de objetivos y recompensas, examinamos los objetivos y recompensas de los directivos y vicepresidentes relacionados directamente con sus actividades y su rendimiento en el desarrollo y la promoción de las carreras de los empleados.

Realice esta encuesta sobre el desarrollo de los empleados

Evaluemos los esfuerzos de desarrollo y compromiso de los empleados de su empresa. ¿Cuántas de las siguientes preguntas puede responder con un «sí»?

  1. ¿Ha llevado a cabo su empresa un proceso para definir las habilidades o las carencias de talento en las organizaciones en los últimos dos años?
  2. Como parte de ese proceso, ¿ha definido su empresa una taxonomía de funciones esenciales?
  3. ¿Dispone de un proceso y de las herramientas necesarias para asignar el personal existente a esa taxonomía, ya sea de dentro o de fuera de la organización correspondiente?

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Jorge Mendoza09/10/2021
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Créditos de imagen: pigorex / Getty Images

La contratación de personal para puestos técnicos puede ser un reto. A menudo hay demasiados puestos que cubrir, demasiados o pocos candidatos que entrevistar y no hay tiempo suficiente para hacerlo todo y desarrollar relaciones con los principales interesados: Los directores de contratación y el equipo ejecutivo.

Trabajar con líderes de adquisición de talento (AT) y reclutadores técnicos puede ayudar a las empresas a evaluar de forma escalable, precisa y justa las habilidades técnicas de los candidatos potenciales para cubrir puestos de ingeniería de alto valor. La tecnología también ofrece muchas ventajas que ayudan a alcanzar los objetivos de AT. Pero, según mi experiencia, muchos responsables de AT y RRHH se frustran cuando las nuevas herramientas no se lanzan o dan resultados poco satisfactorios, porque los usuarios finales no las adoptan adecuadamente, no confían en ellas o no las utilizan.

Todo esto hace que los responsables técnicos y las partes interesadas desarrollen un escepticismo natural hacia las herramientas de contratación mecánicas o automatizadas. Si sus directores de contratación parecen dudar sobre el uso de la tecnología para la contratación, aquí hay tres estrategias para ayudarles a adoptar las herramientas de contratación

Esperar el escepticismo, es natural

Los investigadores que estudian cómo hacer que las herramientas científicas de contratación sean más eficaces han descubierto un fenómeno interesante: los seres humanos son naturalmente escépticos ante las herramientas que externalizan nuestras decisiones (Highhouse, 2008). Si se nos deja solos, estamos predispuestos a confiar en nuestro instinto por encima de los datos externos, sobre todo cuando desarrollamos y cultivamos nuevas relaciones, incluso con quién trabajamos.

Los científicos han ofrecido algunas explicaciones para esta preferencia por el instinto sobre los datos. Algunas personas consideran que las ayudas externas y mecánicas para la toma de decisiones son menos fiables porque no están familiarizadas con su funcionamiento, o porque su uso no refleja el valor y la valía del responsable de la toma de decisiones como líder o gestor.

También puede deberse al miedo a ceder el control y la capacidad de decisión a una herramienta que no parece tener en cuenta ni comprender las claves del contexto. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que las personas toman mejores decisiones cuando utilizan herramientas mecánicas de apoyo a la toma de decisiones que cuando son los humanos o las herramientas mecánicas quienes toman las decisiones por sí solas.

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Jorge Mendoza14/09/2021
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7min300

Créditos de imagen: Peter Dazeley / Getty Images

He conocido a cientos de fundadores a lo largo de los años, y la mayoría, especialmente los fundadores en etapa inicial, comparten una queja común en el mercado: los precios.

Para el software empresarial, los métodos tradicionales de fijación de precios, como los modelos por puesto, a menudo son más fáciles de determinar para productos que son hiperespecíficos, especialmente aquellos que las personas utilizan esencialmente de la misma manera, como Zoom o Slack. Sin embargo, es un juego diferente para las startups que ofrecen servicios o productos que son más complejos.

La mayoría de las startups luchan con un modelo por asiento porque sus productos, a diferencia de Zoom y Slack, se utilizan de muchas maneras. Salesforce, por ejemplo, emplea licencias de uso regulares y licencias de administración (los clientes pueden optar por precios más bajos para las soluciones que tienen partes de bajo uso), mientras que otros productos tienen un precio basado en la negociación como parte de las renovaciones anuales.

Las primeras discusiones sobre precios deben centrarse en la perspectiva del comprador y el valor que el producto crea para él. Es importante que los fundadores piensen en el producto y el resultado, y en un número que puedan defender razonablemente para que los clientes sigan adelante. Por supuesto, la autoevaluación es difícil, especialmente cuando le estás pidiendo a otra persona que te pague por algo que has creado.

Este proceso llevará tiempo, por lo que aquí hay tres consejos para suavizar el viaje.

El precio es un viaje

La fijación de precios no es un ejercicio fijo. El negocio del software empresarial implica muchos aspectos intangibles, y el valor percibido, la calidad y la experiencia del usuario de un producto de software pueden ser muy variables.

El proceso de fijación de precios es largo y, a pesar de lo que puedan pensar algunos fundadores, saltar de cabeza a la adquisición de clientes no es la primera parada. En cambio, el primer paso es asegurarse de tener un producto completo.

Si es una empresa de semillas tardías o de la Serie A, está enfocado en conseguir esos primeros 10-20 clientes y acumular algunas ganancias para exhibir en su plataforma de inversionistas y tableros. Pero cuando hace crecer su organización hasta el punto en que el CEO no es la única persona que vende, querrá que se resuelva su posición de salida al mercado.

Muchas startups caen en la trampa de pensar: «Necesitamos averiguar cómo son los precios, así que preguntemos a 50 clientes hipotéticos cuánto pagarían por una solución como la nuestra». No estoy de acuerdo con este enfoque, porque el producto aún no se ha finalizado. ¿No ha descubierto el ajuste del mercado de productos o la mensajería del producto y desea dedicar mucho tiempo y energía a la fijación de precios? Claro, los ingresos son importantes, pero debe concentrarse en encontrar el camino para acumular ingresos en lugar de encontrar un modelo de precios estricto.

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Jorge Mendoza13/09/2021
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Créditos de imagen: Huchen Lu / Getty Images

China se está convirtiendo en una superpotencia en la industria tecnológica. Según Straits Times , China es el único lugar del mundo donde se necesitan menos de seis años para que una startup se convierta en unicornio: se necesitan siete años en los EE. UU., Ocho años en el Reino Unido y 11 años en Alemania. A pesar de las tensiones geopolíticas y las recientes enmiendas en CFIUS, es difícil ignorar a China.

Cuando me incorporé a Runa Capital hace casi un año, mi tarea consistía en ayudar a las empresas de nuestra cartera a entrar en el mercado chino, encontrar los socios adecuados y conseguir financiación de inversores chinos. Y casi en cada llamada con nuestras startups, colegas de Runa u otros VC globales, escuché: ¿Es una buena idea recaudar fondos de un VC chino? ¿Está bien invertir conjuntamente con inversores chinos? Me sorprendió saber que hay poca investigación que responda a estas preguntas, ya que hay una falta de información adecuada en inglés sobre las inversiones chinas.

Entonces, como especialista en mandarín, decidí llenar este vacío realizando un estudio basado en la base de datos de VC china ITjuzi (la versión china de Crunchbase) con la ayuda de nuestros poderosos recursos de ciencia de datos desarrollados por Danil Okhlopkov .

A continuación, intentaré responder las siguientes preguntas utilizando estadísticas y un enfoque basado en casos:

  • ¿Cuánto invierten los fondos chinos en el exterior?
  • ¿Cuál es la tendencia actual?
  • ¿Pueden los inversores chinos aportar algún valor a las nuevas empresas occidentales?
  • ¿Quiénes son los inversores chinos más activos en el extranjero?
  • ¿En qué áreas pueden aportar más valor los fondos chinos?
  • ¿Qué valor pueden aportar los inversores chinos?
  • ¿Cuándo es mejor invitar a un inversor chino?

Los inversores chinos están interesados ​​en las nuevas empresas occidentales

Después de estudiar los datos de ITjuzi, estimamos que los fondos chinos invirtieron alrededor de $ 250 mil millones en 2020 (tres veces más que la cifra reportada en Crunchbase). Esta cifra sitúa las inversiones de capital riesgo chinas solo un 30% por debajo de las inversiones de los fondos estadounidenses, pero tres veces más que las de los fondos del Reino Unido y 12,5 veces más que las de los fondos alemanes.

Sin embargo, solo el 15% de las inversiones en 2020 y el 17% de las inversiones en la primera mitad de 2021 fueron en empresas fuera de China, significativamente más bajas que en 2019. Esto parece deberse a que durante el COVID, la economía de China se recuperó mucho más rápido que la de otros países. muchos inversores chinos prefirieron redirigir sus flujos de capital al mercado interno.

Por otro lado, existe un gran potencial para que las inversiones extranjeras se recuperen tan pronto como se vuelvan a abrir las fronteras y la economía mundial comience a recuperarse.

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Jorge Mendoza13/09/2021
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Créditos de imagen: hauged / Getty Images

Las tierras agrícolas como clase de activos han demostrado ser una inversión estable década tras década. La correlación negativa de Farmland con el Dow Jones Industrial Average se sitúa en un asombroso -43% durante un período de retención de tres años, lo que lo convierte en una excelente cobertura contra la volatilidad del mercado.

El activo también ha experimentado una apreciación constante desde 1987 , cuando los inversores institucionales comenzaron a incorporar tierras agrícolas en sus carteras. Del mismo modo, las inversiones en tierras agrícolas gestionadas de forma sostenible tienen el potencial de transformar la agricultura de una de las mayores fuentes de emisiones de gases de efecto invernadero a uno de los mayores sumideros de carbono.

Sin embargo, si bien las tierras agrícolas se encuentran entre las clases de inversión más antiguas, el inversor promedio no ha tenido acceso a las tierras agrícolas de la forma en que lo tienen los multimillonarios y los inversores institucionales.

Las revoluciones en fintech y una gran cantidad de nuevas empresas están cambiando esto.

¿Por qué tierras de cultivo?

COVID-19 afectó al mundo de formas que no podríamos haber predicho, y los mercados no fueron una excepción. El S&P 500 se desplomó a mediados de marzo y perdió el 34% de su valor máximo anterior al COVID. Pero a diferencia de las crisis pasadas, el índice se recuperó solo un mes después.

Sin embargo, esto no significa que los mercados financieros se hayan recuperado por completo. Desde entonces, hemos visto mucha volatilidad , tanto en forma de repuntes como de pérdidas. Esto ha provocado que muchos inversores retiren parte de su cartera de acciones.

Aquí es donde las tierras agrícolas entraron en discusión.

Una clase de activos históricamente estable

Las fluctuaciones salvajes del mercado de valores existían mucho antes de COVID-19. La última era de volatilidad comenzó en 2018 y continuó incluso cuando la economía creció antes de la pandemia. Dada la imprevisibilidad del mercado de acciones, los inversores deben contrarrestar lo que les espera a las acciones y los fondos.

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Jorge Mendoza13/09/2021
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Créditos de imagen: Bryce Durbin

¿Pero qué hace a un gran educador?

Revitalizados por la pandemia, los empresarios buscan actualizar algunos de los principios más tradicionales de la educación, desde tarjetas didácticas hasta tutores y programas extracurriculares. Y esas no son solo apuestas: son empresas con valor de unicornio que buscan capitalizar la recién descubierta adopción digital de los consumidores.

El auge del sector de la tecnología educativa rivaliza con el de la economía de los creadores, que promete ayudar a los creadores a monetizar y democratizar sus pasiones, al mismo tiempo que mantienen su identidad. La economía de los creadores ha crecido durante el año pasado debido a un mayor apetito por el contenido digital de los ojos en casa y una ola de nuevos creadores ansiosos por satisfacer la demanda.

Edtech y la economía del creador ciertamente difieren en los problemas que intentan resolver: encontrar una solución de realidad virtual para hacer que las clases STEM en línea sean más realistas es una nuez diferente a la de simplificar todas las diferentes estrategias de monetización de un creador en una sola plataforma. Aún así, los dos sectores han encontrado puntos en común el año pasado, como se resume en el aumento de las plataformas de clases basadas en cohortes.

En general, las plataformas basadas en cohortes ayudan a los expertos a lanzar clases para sus comunidades, sin necesidad de experiencia docente previa. Los estudiantes se mueven juntos a través de la clase – ergo «cohorte» – con el experto bajo demanda como caja de resonancia. Es una apuesta por la educación, pero también le permite a una persona mostrar su pasión poniendo todas sus fichas en el centro de la mesa en lugar de trabajar para una institución. Si bien la idea de que los expertos enseñen a un grupo de personas no es exactamente nueva, está siendo renovada por una ola de nuevas empresas emergentes.

No es una simple superposición, dicen empresarios e inversores. Algunos temen que convertir a los creadores en educadores podría traer una avalancha de profesores no calificados que no comprenden la verdadera pedagogía, mientras que otros piensan que la verdadera democratización de la educación requiere una alteración de quién tradicionalmente tiene el derecho a educar.

¡Cualquiera es profesor!

Los cursos masivos abiertos en línea (MOOC) y las instituciones tradicionales se basan en la creencia de que los estudiantes quieren aprender de maestros acreditados, mientras que muchas plataformas basadas en cohortes se están formando en torno a un espíritu más controvertido, pero convincente: cualquiera puede ser un maestro. La idea de empoderar a las personas para que moneticen sus talentos es una página directamente del libro de reglas de la economía de los creadores.

En otras palabras, en lugar de convencer a un profesor universitario para que enseñe en su tiempo libre, qué pasaría si convencieras al gerente de producto estrella de una startup tecnológica para que lanzara una clase compartiendo sus consejos y secretos comerciales? No es una teoría; es un negocio respaldado por empresas. Mighty Networks recaudó una Serie B de $ 50 millones para ayudar a sus creadores a lanzar clases. El mes pasado, Nas Academy recaudó $ 11 millones para ayudar a los creadores a lanzar su propia serie tipo MasterClass. Luego está Maven , una empresa de tecnología educativa en etapa inicial que recaudó millones antes incluso de tener un nombre , y lideró la campaña para popularizar las clases basadas en cohortes como un movimiento de marca para empezar.

Estas empresas se encuentran en la intersección de la tecnología educativa, y sus puntos de vista en evolución sobre cómo debería verse la educación, y la economía creadora, con su premisa empoderadora de «los individuos como empresa».

Mark Tan ha participado en una docena de becas y recibió años de entrenamiento a lo largo de sus años en tecnología. Para Tan, quien se mudó de Filipinas a Estados Unidos, el atractivo de las clases virtuales siempre ha sido la red de estudiantes que también participan en el programa. Esa red virtual lo llevó a trabajar en Amazon y Twitch y, más recientemente, pasó los últimos tres años trabajando como director de producto en Wyze.

La comprensión de que “no es necesario ser un maestro experto, solo un experto” es lo que finalmente le dio a Tan la confianza para lanzar un curso propio sobre Maven. Comenzará en unas pocas semanas y se trata del desarrollo de productos impulsado por la comunidad.

“He estado en becas con personas que son muy conocidas y, a veces, es difícil conectar con ellos porque han estado en mi lugar hace cinco o 10 años”, dijo. “Creo que se confía demasiado en que el experto sea el maestro.

«Con el tiempo, me di cuenta de que hay muchas más cosas que aprender de otras personas, así que pasé más tiempo conectándome con [mis compañeros] en lugar de pasar tiempo escuchando la conferencia».

Su clase de cuatro semanas tenía un precio original de $ 799, pero ahora cuesta $ 599 y requiere un compromiso de cinco a 10 horas por semana. La programación abarcará desde talleres semanales en vivo y preguntas y respuestas abiertas hasta oradores invitados y redes entre pares.

En muchos sentidos, Tan es el ejemplo por excelencia que buscan los fundadores de plataformas basadas en cohortes cuando intentan atraer a los creadores a su servicio. Tiene experiencia en empresas grandes y reconocidas, ha pasado años experimentando el producto que ahora vende y le apasiona la educación después de ver de primera mano los beneficios del aprendizaje entre pares.

“Los mejores maestros son los que no han sido maestros antes”, dijo Ana Fábrega, quien pasó años como maestra de escuela primaria antes de unirse a Synthesis, una escuela de enriquecimiento en línea inspirada en el modelo Ad Astra de Elon Musk. «Creo que el instinto de un maestro es saltar y tratar de controlar, sobre-diseñar y planificar todo para que los niños no tengan problemas … pero creo que el enfoque que funciona mejor es [haciendo] lo contrario».

Synthesis se enfoca más en crear buenos facilitadores que puedan sentir el compromiso y crear intimidad con los estudiantes que en educadores que se enfocan en un plan de estudios específico para alcanzar ciertas métricas, explicó Fábrega.

“Realmente queremos asegurarnos de que los niños sean los que estén a cargo y hagan todo el trabajo pesado, no los maestros”, dijo.

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Jorge Mendoza13/09/2021
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7min110

Créditos de imagen: Bryce Durbin

Plentywaka quiere cambiar la forma en que se mueven los africanos. Está comenzando con una de las ciudades más concurridas del continente.

La startup, una plataforma de viajes compartidos y reserva de autobuses, tiene su sede en Lagos, la ciudad nigeriana donde viven 20 millones de personas y el 45% de la mano de obra calificada del país . El sistema de transporte público se esfuerza bajo el peso de 14 millones de viajeros que lo utilizan a diario.

Depender del autobús público puede ser más que impredecible; también puede ser peligroso, según Onyeka Akumah, cofundador y director ejecutivo de Plentywaka. Los autobuses suelen ser viejos, en mal estado y llenos más allá de los límites de seguridad; La congestión del tráfico convierte lo que debería ser un viaje diario de 30 minutos en un viaje de tres horas.

Plentywaka, una combinación de inglés y nigeriano que significa «mucho movimiento», se fundó en 2019. Si bien aún es joven, la startup tiene grandes planes para mejorar la infraestructura de transporte público en África y más allá. (Desde que se publicó esta entrevista, Plentywaka ha cambiado de nombre a Treepz «.

Plentywaka tiene dos modelos. “Daily Waka” ofrece a los pasajeros de una ciudad rutas diarias fijas desde una parada de autobús a otra. Los pasajeros pueden ver el horario de los autobuses, cuántos asientos están disponibles y reservar asientos a través de la aplicación, que rastrea los movimientos de SUV, minivans, furgonetas y autobuses conducidos por trabajadores de conciertos, también conocidos como «héroes». Cuando llega el autobús, los pasajeros pueden registrarse con un código QR y, cuando se bajan, la aplicación carga automáticamente al pasajero a través de un sistema de billetera.

«Travel Waka» es un modelo más nuevo que ofrece viajes interestatales. Básicamente, sirve como motor de reservas para otras empresas de autobuses que ofrecen servicios de ciudad a ciudad.

En marzo de este año, Plentywaka fue aceptada en el programa acelerador de Techstars Toronto, asegurando fondos mientras mira hacia la expansión global en África y Canadá. Este mismo mes, la compañía también anunció planes de expansión en Ghana a través de la adquisición de Star Bus.

Akumah nos explica lo que significa la financiación de TechStars para Plentywaka, el panorama de las startups en África y consejos para las startups africanas que buscan inversores.

La siguiente entrevista, que forma parte de una serie en curso con fundadores que están construyendo empresas de transporte, ha sido editada por su extensión y claridad.

Antes de fundar Plentywaka, usted era el director ejecutivo de Farmcrowdy, otra startup que conectaba a los inversores con los agricultores a través de una plataforma digital. ¿Cuál fue el impulso para iniciar un segundo negocio? ¿Eres un emprendedor en serie o planeas seguir con este?

Fui el CEO de Farmcrowdy hasta finales de mayo de este año, pero se lo entregué a mi otro cofundador, que ahora es el CEO, por lo que ahora estoy completamente concentrado en Plentywaka. Comenzamos Plentywaka en enero de 2019. Estaba volando de regreso desde Qatar, donde hablé en un evento, y aterricé en Lagos alrededor de las 8:15 a.m. de ese día. Tenía que estar en una reunión a las 10 de la mañana y atravesar el tráfico en Lagos es un fastidio. El estado tiene 20 millones de personas y todos se apresuran a trabajar, así que tuve que abandonar mi auto y tomar dos bicicletas para hacer esa reunión. Cuando terminó, para hacer otra reunión, tuve que dar un paseo en bote por la laguna. Tuiteé al respecto diciendo: “Hoy he volado, he usado dos bicicletas y ahora estoy en un paseo en bote. Esta es la vida de un emprendedor en Lagos ”.

Para lo que no estaba preparada fue para la conmoción que me dieron mis colegas cuando dijeron que deberíamos experimentar tomando el autobús. No había tomado el autobús en unos 15 años, hice ese viaje y tuve un ataque de pánico. Nunca supe cuán asustado estaría al subirme a un autobús de 30 años con partes rotas y sillas gastadas. Literalmente tuve que sujetar una de las puertas durante todo el viaje para que no se cayera. Ese fue el día en que comenzó el concepto de Plentywaka.

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