Cronología de los procesos de fusión y adquisición de empresas incipientes: Pasos clave y factores a tener en cuenta

Esto me inspiró para hacer una crónica de las mejores prácticas y consideraciones para los fundadores que venden su empresa. Al hacerlo, espero que los fundadores se lleven al menos una idea útil.

Me siento agradecido y afortunado de haber podido solicitar la opinión sobre este artículo de varias personas, entre ellas Theresia Gouw y Mark Kraynak; algunos de mis socios de Acrew; Ed Zimmerman y Meredith Beuchaw, del bufete de abogados Lowenstein; Shan Aggarwal, vicepresidente de desarrollo corporativo de Coinbase; y Art Levy, director de estrategia de Brex. Espero escuchar también a más fundadores a medida que vayan leyendo esto.

En primer lugar, algunas observaciones

Las fusiones y adquisiciones pueden ser un gran resultado para todas las partes, especialmente para los fundadores de startups y su equipo. Los fundadores pueden tener sentimientos encontrados cuando piensan en vender su empresa. Es perfectamente comprensible; al principio, muchos fundadores esperan construir una empresa duradera.

Durante las recesiones, piense en las fusiones y adquisiciones como en un juego de sillas musicales. Las empresas que prueban el mercado en una fase temprana del ciclo (antes de que las cosas se pongan especialmente negras) suelen obtener mejores resultados.

En los mercados en los que los operadores tradicionales se están poniendo al día, hay un momento en el que algunas empresas son compradas. Para cuando esas operaciones se cierren, es probable que el resto decida construir en lugar de comprar.

A continuación describo los pasos clave de un proceso de fusión y adquisición.

Desde el punto de vista de los plazos, los fundadores deberían prever concluir una venta en un máximo de nueve meses. Esto no quiere decir que no pueda producirse antes, pero sería aconsejable disponer de esa cantidad de efectivo. Esto puede requerir que las empresas obtengan financiación puente y/o consideren reducir el gasto. Como aconsejó uno de mis socios: «Cada semana que esperas para recortar gastos hace que los recortes que necesitarás te duelan mucho más».

Búsqueda de ofertas

• Esto conlleva meses de establecimiento de relaciones. Antes de un proceso, la búsqueda de ofertas puede llevar desde varias semanas hasta varios meses para conseguir que todas las partes se comprometan y trabajen.
• Conviene compartir las ofertas con el consejo de administración y los principales inversores para asegurarse de que se cumplen todos los requisitos de gobernanza.
• También será útil entablar relaciones con los banqueros, porque están en el mercado y hablan con los compradores con frecuencia. Esto le ayudará a mantenerse en el top of mind de su sector y a que le incluyan en todo, desde invitaciones a conferencias hasta mapas de mercado.

Pre-LOI y evaluación de ofertas

• De nuevo, esto puede llevar varios meses. Un adquirente muy motivado que lleve a cabo un proceso ajustado debería ser capaz de realizar la diligencia en dos o cuatro semanas, pero eso sería muy rápido en cualquier mercado. Hay que tener en cuenta las prioridades de la empresa adquirente, otros acuerdos que puedan surgir para su desarrollo corporativo y los horarios del personal.
• Una vez firmada la carta de intenciones, su influencia disminuye. En muchos casos, la carta de intenciones le sitúa en un periodo de exclusividad con el comprador. Por eso es importante concretar los detalles de las condiciones de inmediato.
• Considere la posibilidad de contratar un seguro de representación y garantía (RWI). Esto influirá en la parte de la contraprestación que se paga por adelantado y en la parte «a riesgo», en la que los accionistas vendedores corren el riesgo de perder los beneficios que se les han asignado o distribuido.

Diligencia legal y de confirmación posterior a la OI

• En general, la diligencia en este punto debe ser menos estratégica y más operativa. La diligencia legal, sin embargo, será exhaustiva, y es posible que se negocien o renegocien términos más detallados a través de los documentos definitivos de la operación. Es importante que planifique este proceso con su asesor jurídico.
• Si ha optado por un RWI, la aseguradora también realizará diligencias sobre la empresa.

Firmar para cerrar

• A continuación, llegará al acuerdo de compra definitivo -a menudo en forma de acuerdo de fusión- y recogerá todas las firmas necesarias, incluidas las aprobaciones de los accionistas.
• La operación no se cerrará hasta pasadas unas semanas desde la firma. El momento del cierre dependerá de si hay consideraciones reglamentarias, de presentación o financieras. Aconsejamos a los fundadores que se centren en el momento en que el dinero esté en el banco, por así decirlo.

Integración posterior al cierre

• Considere la posibilidad de que un representante de los accionistas gestione las reclamaciones posteriores a la operación y los pagos de cualquier efectivo que se mantenga en custodia o como retención con Raíces y Alas.
• Este es el momento de acelerar y centrarse en la ejecución. Si se trata de una buena combinación de empresas, se puede crear mucho valor en este momento.

En este contexto, he aquí algunos factores que deben tenerse en cuenta durante una operación de fusión y adquisición:

Conozca a sus adquirentes antes del proceso

Siempre es preferible mantener relaciones con los compradores. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo.

En primer lugar, no conozco a demasiados fundadores que, a priori, piensen en que sus startups sean compradas por un conjunto específico de adquirentes, pero merece la pena dedicarle tiempo. Los compradores potenciales suelen ser buenos socios o competidores.

Uno de los muchos platos que un director general debe hacer girar es mantener el calor en las asociaciones de acrecentamiento. Esto debería ser útil independientemente de si un fundador decide vender. Además, también puede ser útil algún tipo de compromiso con los competidores (por ejemplo, en ferias y conferencias).

Asegúrese de mantener varias conversaciones con los compradores

Los mejores resultados de las fusiones y adquisiciones suelen implicar a unos pocos compradores potenciales que llegan a las últimas fases (es decir, conversaciones sobre el precio).

En estos casos, es importante programar las conversaciones para que avancen a un ritmo similar: si una de las partes avanza más rápido, puede utilizarlo para acelerar a las demás.

Incluso cuando reciba una oferta entrante de un adquirente potencial muy motivado, la mejor práctica debería ser involucrar a otras partes. Cuando se actúa en solitario, se introduce un riesgo considerable en el proceso. Basta con que un adquirente potencial incumpla una vez su plazo para darse cuenta de que es el único en el proceso.

Los asesores financieros pueden ayudar en esta fase, ya que los banqueros pueden ayudar a conseguir más compradores. Es más fácil contratar a un banquero antes que después en el proceso.

También pueden ser útiles los asesores personales que ya hayan participado en operaciones de fusión y adquisición como operadores. Podría tratarse de uno de sus inversores o miembros del consejo de administración, alguien versado en desarrollo corporativo u otro fundador que haya pasado por una operación de fusión y adquisición.

Si alguno de los posibles adquirentes le pone pegas a la hora de llevar a cabo un proceso, siempre puede recordarle que tiene un consejo de administración y unos inversores a los que gestionar y que, además, usted tiene una responsabilidad fiduciaria con la empresa (suponiendo que forme parte del consejo) para obtener información del mercado sobre precios y condiciones.

Selección de una empresa adquirente

En algún momento, tendrá que decidirse por un adquirente. Usted, su equipo y su consejo/grupo de inversores deberán tener en cuenta una serie de factores. En ocasiones, los fundadores pueden permitirse el lujo de elegir entre varios adquirentes y tener en cuenta qué empresa ofrecerá a su producto y a su equipo las mejores posibilidades de crecimiento y éxito continuados.

Sin embargo, es relativamente raro que los fundadores puedan operar como antes. Los adquirentes tienen un conjunto más amplio de planes en juego. En la mayoría de los casos, los fundadores tendrán que entender que están vendiendo y que pasarán a ser empleados. Deben introspeccionar si pueden pasar uno o más años en el adquirente, y considerar lo que podrían recibir a cambio (como una recompensa financiera, un buen aterrizaje/resultado para los principales interesados, o la continuidad del empleo y la recompensa para los miembros del equipo).

Además, en este entorno macroeconómico volátil, es primordial tener en cuenta la probabilidad de que se cierre realmente una operación. Estos procesos de fusiones y adquisiciones pueden ser largos, y lo último que se desea es llegar al final del proceso y que la empresa se quede sin liquidez y la operación se frustre o vuelva a negociarse. No es raro aceptar un precio más bajo si la probabilidad de cierre es mayor, dentro de lo razonable.

Para ello, es fundamental entender por qué un comprador desea adquirir su empresa. ¿Van a comprar su empresa por su producto, su negocio o su equipo? ¿Conoce su posición relativa en la negociación? Por ejemplo, ¿hay otras opciones en el mercado que el comprador podría seguir, como construir ellos mismos lo que quieren?

Otros factores a tener en cuenta son:

El proceso de cierre (proceso de aprobación)

¿Cómo es el proceso de toma de decisiones y los plazos?

El peso relativo de las diferentes partes interesadas con las que se está tratando.

• ¿Quién es su patrocinador en la organización del producto o de la empresa?
• ¿Qué visibilidad tiene esta adquisición a nivel ejecutivo y del consejo de administración de la empresa adquirente?
• ¿Qué poder tiene el desarrollo corporativo? ¿Han participado (el equipo específico) en muchas operaciones antes?
• ¿Está seguro de que las partes con las que está tratando (desarrollo corporativo, campeón de producto/negocio, ejecutivos clave, etc.) se sienten cómodas en sus funciones? Este aspecto puede ser difícil de averiguar, así que tendrá que usar su intuición. Lo más probable es que no quiera que sus campeones clave se marchen a mitad del proceso.

Otros incentivos positivos o negativos en juego

Si va a vender a una empresa que cotiza en bolsa y cuyas acciones han sufrido una fuerte caída (como ha ocurrido con muchas últimamente), tenga en cuenta cómo puede influir el entorno general en su disposición a, por ejemplo, negociar el precio. Considere también si están dispuestos a pagar en efectivo o en acciones.

El plan de integración

Esta parte suele pasarse por alto en el proceso de fusión y adquisición, en el que la atención se centra en las condiciones del acuerdo. Los fundadores y sus equipos querrán prestar atención a cómo encajan en la empresa a la que se incorporan.

Ponga el desarrollo corporativo en marcación rápida

Una vez que haya evaluado la certeza del cierre, querrá comprender el modus operandi del desarrollo corporativo.

Hemos participado en operaciones que eran la primera adquisición dirigida por el departamento de desarrollo corporativo para grandes compradores. Esto puede crear fricciones, porque cuando una empresa no ha construido el músculo organizativo de la adquisición de otras empresas, es probable que el libro de jugadas se está construyendo sobre la marcha y aún más probable que la integración también será algo ad hoc.

Además, con los nuevos equipos de desarrollo corporativo, puede ser difícil entender cómo se comportarán porque no habrá una lista de fundadores con los que se pueda consultar.

En cualquier caso, el desarrollo corporativo será probablemente una parte importante del triángulo de influencia en el adquirente, que también incluirá a su parte interesada interna/líder de producto y al equipo ejecutivo/consejo de administración.

Tratar con las águilas legales

Entender la dinámica entre el asesor jurídico interno (si lo hay) y el externo. Si el adquirente cuenta con un equipo jurídico formidable, es aconsejable hacer referencia a ese equipo si es posible.

Hemos tenido casos en los que hemos estado al otro lado de bufetes de abogados que pedían condiciones legales que entendemos que están fuera de mercado, por ejemplo, determinadas cláusulas de indemnización, revocación onerosa de fundadores, etc.

Es de esperar que el asesor externo esté bien versado en ayudar al comprador a adquirir empresas respaldadas por capital riesgo, en contraposición a, por ejemplo, empresas respaldadas por capital privado o incluso empresas con capital inicial. ¿Por qué? El capital riesgo implica la compra de participaciones minoritarias, y las empresas de nueva creación suelen tener un capital diversificado. Siempre habrá diferencias entre los inversores, y diferentes empresas habrán invertido en su empresa en diferentes momentos.

En cualquier caso, los abogados de la parte contraria pueden complicarte la vida. Por eso también es importante tener de su lado a un asesor jurídico que conozca bien las fusiones y adquisiciones y haya participado en procesos recientes.

A menudo, se negocia lo que es el «mercado». En última instancia, las condiciones dependen en cierta medida de la influencia que tenga cada parte, pero le facilitará el trabajo trabajar con un bufete de abogados que pueda afirmar con credibilidad que está «en el mercado» de forma coherente.

Por último, incluso las cuestiones jurídicas pueden resolverse entre las partes interesadas de la empresa. Todo esto implica un toma y daca, y en última instancia es su trabajo gestionar a todas las partes, incluso en el proceso legal. Recopila información, asesórate bien, pregunta a otros fundadores e inversores y usa tu criterio.

Mantener la motivación del equipo y el impulso

En el caso de las startups, los mejores procesos suelen llevarse a cabo con un pequeño grupo (es decir, no todos) de fundadores y el equipo ejecutivo. Nuestro consejo general es minimizar la exposición del equipo al proceso de fusión y adquisición para reducir las distracciones.

Dicho esto, es muy posible que los empleados deseen transparencia, sobre todo en torno a la pista de aterrizaje. Utilice su mejor juicio y equilibre su optimismo (o pesimismo) con el mantenimiento del equipo centrado en el negocio en cuestión, y considere el uso de tácticas específicas cuando sea necesario para retener el talento clave (por ejemplo, premios en acciones vinculados a un resultado de fusión y adquisición).

En cuanto al último punto, una vez que tenga una hoja de términos (como si también estuviera recaudando capital de riesgo), su 409A no será válida. Una solución a esto es negociar nuevos incentivos para los empleados al cierre de la operación como parte de la hoja de términos. Si esto no funciona con el adquirente, puedes discutir la posibilidad de conceder bonificaciones en efectivo a los empleados, aunque esto reducirá el precio de la operación.

Gestión de los inversores

Al igual que con sus empleados, querrá comunicarse con al menos un subconjunto de sus inversores, de conformidad con el acuerdo de confidencialidad que su empresa haya firmado con el adquirente.

Su consejo de administración debe estar informado durante todo el proceso. Su consejo de administración puede ayudar a encontrar nuevos adquirentes, y es importante recordar que también tiene la obligación, según el derecho de sociedades, de llevar a cabo un proceso adecuado. Los miembros del consejo de administración también pueden contribuir a crear presión competitiva y temporal. Pueden ser el grupo al que culpar por no ceder en las condiciones que pide un adquirente. Y pueden ayudar a poner a otros inversores de su lado.

Es importante que consulte con su abogado cuál debe ser la cadencia de comunicación con sus accionistas, inversores y terceros importantes, cuyo consentimiento pueda ser necesario, como condición o simplemente como resultado de la operación. Por lo general, una secuencia de acontecimientos desencadenará la comunicación con el consejo de administración y, a continuación, otra desencadenará la comunicación con el grupo de inversores más amplio.

También conviene saber cuáles son los umbrales de aprobación, es decir, a quién se necesita, de qué clase de acciones y/u otros valores, para aprobar una operación. Tenga en cuenta que los compradores suelen pedir un umbral de aprobación superior al que exigen los estatutos de su empresa.

Conducir hasta el cierre

Como en cualquier proceso de captación de fondos o venta, hay que mantener la presión. Hay varias formas de hacerlo, pero lo más importante es que, una vez que se ha decidido vender la empresa y se ha fijado un precio, interesa cerrar el trato lo antes posible.

El tiempo mata los acuerdos, y el tiempo durante las recesiones solo introduce más riesgo. En la medida en que un adquirente presente nuevos resultados de diligencia o se produzca un cambio en el mercado, es posible que vuelva a negociar el precio principal y otras condiciones clave.

Además, es probable que consumas efectivo a medida que se alarga el proceso. Los ingresos serán netos de su efectivo, por lo que cuanto antes cierre la operación, mejor para todos.

En conclusión

No todas las empresas están mejor posicionadas para emprender en solitario, y eso está bien. Además, muchos fundadores saldrán para crear una segunda, tercera o cuarta empresa de gran éxito. Buena suerte al navegar por este entorno y gracias por leer.