La cantidad correcta de dinero a recaudar para tu startup es «tanto como necesites para alcanzar los hitos y conseguir tu próxima ronda de financiación». No es ninguna ciencia exacta y, sin embargo, la gran mayoría de los fundadores con los que hablo no tienen muy claro cuánto dinero es exactamente eso, y hay muchas ideas equivocadas sobre cómo calcular cuánto necesitas recaudar.
Ser una startup en la cinta de correr del capital riesgo es una propuesta de negocio por etapas. Dicho de otro modo: Ahora mismo, tu empresa es muy arriesgada porque ciertas partes de tu negocio son desconocidas. Por eso necesitas crear un producto mínimo viable (que no es ni mínimo, ni viable, ni un producto) para probar parte de tu modelo de negocio. Una vez probadas y demostradas esas cosas, el riesgo de la empresa disminuye y puedes conseguir tu siguiente ronda de financiación para emprender la siguiente parte del viaje.
El primer error que cometen muchos fundadores es intentar recaudar dinero suficiente para una cierta cantidad de tiempo, medido en meses o años. Eso tiene cierto sentido, pero a los inversores no les interesa mantener tu empresa a flote durante los próximos 18 o 24 meses. Lo que les interesa es mantenerte vivo el tiempo suficiente para que consigas ciertos hitos, que a su vez son un indicador de la reducción del riesgo.
Profundicemos en la mejor manera de diseñar el recorrido de tu startup a través de las distintas fases de financiación y detallemos cuánto necesitas recaudar en cada una de ellas.
Recaudación de fondos por hitos
La mejor manera de pensar en cuánto necesita aumentar para esta ronda es considerar lo que debe lograr para aumentar su próxima ronda. Eso significa considerar los hitos específicos que debe alcanzar para demostrar que su empresa se está moviendo en la dirección correcta. Estos hitos pueden incluir:
- Lanzar un producto al mercado (reducción del riesgo del producto).
- Resolver un reto técnico difícil (reducción del riesgo técnico).
- Obtener la aprobación de la Administración Federal de Comunicaciones, la Administración de Alimentos y Medicamentos u otros organismos reguladores (reducción del riesgo regulatorio).
- Alcanzar hitos de ingresos, como ingresos recurrentes anuales (ARR) o mensuales (MRR) (reducción del riesgo financiero).
- Reducir los tiempos del ciclo de ventas (especialmente relevante para las empresas emergentes B2B de grandes cuentas).
- Mantener activos a los usuarios activos, centrándose especialmente en la relación entre DAU y MAU (reducción del riesgo de compromiso de los usuarios).
- Encontrar sus primeros X clientes (reducción del riesgo de adaptación del producto al mercado).
- Determinar (o reducir) el coste de adquisición de clientes (reducción del riesgo de marketing).
- Contratación de personal clave (reducción del riesgo de recursos o conocimientos).
- Reducir la pérdida de clientes existentes (reducción del riesgo de retención de ingresos netos).
- Aumentar el gasto de los clientes existentes (valor del ciclo de vida o LTV, de-risking).
- Aumentar el gasto de dinero por transacción de sus clientes actuales (ingresos medios por unidad, o ARPU, por sus siglas en inglés, reducción del riesgo).
- Mejorar el coeficiente viral por cliente (reducción del riesgo de marketing).
- Gestionar el burn rate (reducción del riesgo financiero).
- Mejorar las tasas de activación (reducción del riesgo del proceso de incorporación).
- Mantener a los clientes satisfechos midiendo y mejorando su puntuación neta de promotores (NPS).
- Y muchas, muchas, muchas más.
Exactamente cuáles de estas métricas son importantes y cuáles se pueden ignorar depende en gran medida del modelo de negocio específico y la industria en la que se encuentre, pero pensar en el futuro puede ser útil. Las mejores presentaciones que vemos son las que se centran en un puñado de estas métricas y se centran en obtener y mejorar algunas de ellas.
Cuando se está en las primeras fases de una empresa, lo más probable es que sólo se busque sacar al mercado una versión sencilla del producto e incorporar a los primeros cinco (para B2B) o cien (B2C) clientes, de modo que se puedan obtener los primeros comentarios de los clientes. Más adelante, a medida que se pasa del lanzamiento inicial a la búsqueda de un modelo de negocio sostenible, el enfoque se desplaza hacia la generación de ingresos. Aquí es donde la relación de arbitraje entre CAC y LTV se vuelve crucial. Consiga nuevos clientes, aumente el valor de los clientes existentes, conserve los clientes existentes y aumente la viralidad de los clientes nuevos y existentes. Espuma, enjuague, repita.
Seleccionar las métricas y los objetivos adecuados
Una vez elegidas las cuatro o cinco métricas en las que quiere centrarse, debe fijarles unos objetivos. Estos objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, pertinentes y sujetos a plazos (a menudo denominados objetivos SMART). Así, para una startup imaginaria, podríamos establecer el siguiente conjunto de objetivos:
- Lanzamiento beta: En junio de 2023, lanzamos la versión beta inicial de nuestro producto a un público limitado. La versión beta debería probar si los clientes obtienen un valor real de nuestro producto y permitirnos recibir los comentarios iniciales de los usuarios.
- Lanzamiento Premium: En noviembre de 2023, lanzaremos una versión de pago de nuestro producto a un público limitado. En ese momento, la versión gratuita estará disponible para todos los clientes.
- Captación de usuarios: En enero de 2024, queremos tener 300 clientes en la plataforma. En marzo de 2024, queremos tener 900 clientes en la plataforma.
- Ingresos: En marzo de 2024, queremos tener al menos 100 clientes de pago en la plataforma para empezar a probar nuestro modelo de precios. El objetivo inicial es cobrar 29 dólares al mes por cliente.
Todos estos objetivos son claros y mensurables. La forma en que están diseñados significa que no hay duda de si se ha alcanzado un objetivo, y significa que podemos utilizarlos para medir si estamos cumpliendo el calendario.
Y lo que es más importante, si observamos la lista anterior, podemos hacer conjeturas cualificadas sobre si seremos capaces de recaudar la próxima ronda de financiación en caso de alcanzar esos hitos. Una plataforma en el mercado con 900 usuarios, 100 de los cuales son clientes de pago a 29 dólares al mes, significa un ARR de 34.800 dólares. Puedes empezar a adivinar cuánto tiempo permanecerán los clientes en la plataforma y calcular tu valor de vida por cliente. Estas métricas juntas cuentan una historia de la empresa.
¿Son estas métricas e hitos suficientes para conseguir tu próxima ronda de financiación? Si la respuesta es afirmativa, ya sabes lo que tienes que hacer. Si la respuesta es negativa, hay que volver a la mesa de dibujo. ¿Necesitas más ingresos? ¿Más clientes? ¿Hay algún otro aspecto de la empresa que deba reducirse? Añádelo a la lista de hitos.
Calcular cuánto recaudar
Una vez que conozcas las métricas y los objetivos, involucra a todo el equipo para averiguar lo que realmente hay que hacer para alcanzar esos hitos. Aquí es donde el equipo de desarrollo solicitará recursos de desarrollo e investigación. El equipo de operaciones solicitará recursos de logística, atención al cliente y otros recursos operativos. Los equipos de ventas y/o marketing necesitarán personal y dinero para que ese personal haga su trabajo. En un equipo muy pequeño (digamos que sólo estás tú y un cofundador), estos «equipos» serán las mismas personas una y otra vez, pero en cualquier caso, cada unidad de negocio tiene diferentes necesidades de recursos -tanto humanos como financieros-, así que piénsatelo bien.
Recuerda que algunos recursos pueden activarse y desactivarse en cuestión de segundos, mientras que otros pueden tardar semanas o incluso meses en conseguirse. Por ejemplo, puede crear tantas instancias de AWS como necesite para gestionar la empresa en un día, pero contratar a los desarrolladores, el personal de operaciones y el personal de marketing adecuados puede llevar mucho más tiempo.
Todas las necesidades de recursos van a parar a tu herramienta de planificación del calendario maestro, que debe incluir los plazos de contratación, los costes asociados a la contratación y cualquier otro recurso que necesites. Aquí es muy importante pedir a todos que sean sinceros consigo mismos y contigo. Es crucial conseguir un plan lo más preciso posible. No es el momento de intentar impresionar a nadie con lo rápido que esperas contratar o lo eficaz que eres produciendo código. Al mismo tiempo, no estamos pidiendo a la gente que sea muy conservadora y rellene las estimaciones de tiempo – lo que queremos es una estimación lo más honesta y precisa posible. Este calendario maestro alimenta tu plan operativo y, a partir de ahí, tienes un calendario y una imagen financiera de lo que tiene que ocurrir en el próximo periodo de tiempo.
Recuerda que la gente es muy optimista, incluso cuando se le pide que sea realista. Si tu plan operativo dice que puedes alcanzar todos los hitos en 18 meses y con 3 millones de dólares de inversión, piensa en lo que pasaría si la contratación es más lenta de lo previsto, el personal es más caro de lo esperado, o si los costes legales son más altos, los recursos subcontratados son más lentos o el coste de adquisición de clientes es más alto de lo estimado. En este punto, añada entre un 30% y un 50% a su presupuesto. Eso no significa que el presupuesto aumente; si el equipo de desarrollo dice 18 meses y 1,8 millones de dólares, eso es con lo que tienen que trabajar. Pero sí significa que si las cosas van mal (y irán mal), no te quedarás inmediatamente en Schitt’s Creek sin el ingenio de Alexis Rose.
Por lo tanto, su plan muestra $ 3 millones y 18 meses. Eso significa que vas a recaudar 4 millones para tener margen de maniobra cuando las cosas vayan mal.
Comprobación del plan
Como he mencionado antes, estás recaudando dinero para determinados hitos, no para un tramo de tiempo concreto. Algunas empresas se sorprenden a sí mismas al ser capaces de alcanzar todos los hitos de su plan de 18 meses en sólo un año. Genial, es hora de recaudar otra ronda. A veces, resulta que las cosas llevan mucho más tiempo, o puede que descubras que los propios hitos son imprecisos. Algunos pueden ser muy fáciles de alcanzar (incluso demasiado), y otros pueden resultar imposibles. Si crees que aún puedes recaudar dinero, entonces sigue adelante y llena las arcas en ese momento; vuelve a pasar por el mismo proceso de planificación, averigua el conjunto de hitos que necesitas alcanzar para recaudar tu siguiente ronda y sigue a partir de ahí.
Si el plan resulta erróneo y te quedas corto, con riesgo de quedarte sin liquidez, tendrás que jugar la partida de la ronda puente. No es un juego divertido, y las rondas de bridge tienen fama de poner a los fundadores en situaciones difíciles. Encontrarse en una situación en la que tienes que recaudar dinero para llegar a los siguientes hitos de financiación significa que no tienes ninguna ventaja en las negociaciones. Peor aún, muchos fundadores subestiman cuánto dinero necesitan para su puente. De vez en cuando vemos cómo se producen segundas, terceras y cuartas ampliaciones de Serie A. Eso es señal de fundadores espectacularmente pobres que son incapaces de llevar a su empresa a donde tiene que estar para pasar a la siguiente fase de crecimiento.
«Esa ronda no es un puente, es un muelle», bromeó Axel Bichara, GP de Baukunst, en un evento reciente, destacando que recaudar dinero sólo para ampliar la pista de aterrizaje de una empresa, sin tener hitos y objetivos claros vinculados a ella, es una receta para el desastre.
El último paso es comprobar que la recaudación de fondos y el plan tienen sentido. A medida que contratas más personal de marketing y aumentas el gasto en marketing, ¿aumenta en consecuencia el número de nuevos clientes? Es una pregunta con trampa. Normalmente, el error está en la otra dirección: crecimiento exponencial de clientes sin un gasto adecuado en marketing. Lo mismo ocurre con el desarrollo de productos: lleva tiempo aumentar el número de desarrolladores, por lo que aumentar el equipo de dos a seis desarrolladores no significa que la productividad se multiplique por tres de la noche a la mañana.
Otra cosa que hay que tener en cuenta son los gastos puntuales que se producen con regularidad. Puede haber gastos de contratación, gastos legales, seguros, impuestos, gastos de diseño y marcas, gastos de procesamiento de pagos, gastos de equipamiento, gastos de mantenimiento, gastos de contabilidad e infraestructura informática, etc. Conseguir un buen consultor que haga trabajos de CFO fraccional (es decir, que pueda asumir el papel de CFO durante un período de tiempo – aquí hay una buena guía para CFOs fraccionales) puede ayudar a asegurarse de que no pasas por alto algo obvio y puede ayudar a comparar tus planes financieros con lo que están viendo en otras startups en tu etapa y en tu industria.
Si el plan es coherente desde el punto de vista interno, en función de los plazos y las finanzas, y has previsto un margen de maniobra adicional, enhorabuena, tienes una estimación de lo que necesitas recaudar mejor que la mayoría. Redondea a una cifra razonable y ponla en la diapositiva «solicitud y uso de fondos» de tu presentación.
