La economía mundial se tambalea al borde de la recesión, lo que lleva a muchas organizaciones a reducir su tamaño, ya sea frenando la inversión o recortando agresivamente los costes. La reducción de personal puede ser una medida de protección efectiva para defenderse de la inflación y la desaceleración de las ventas, pero ¿cómo pueden los fundadores impulsar el crecimiento de manera proactiva en una recesión?
En las últimas décadas, muchas empresas tecnológicas han logrado resistir, e incluso crecer, durante las recesiones económicas, reorientando activos y centrando sus esfuerzos en crear valor para el cliente y aumentar la retención. Los nuevos negocios son fundamentales para el crecimiento, pero no hay garantía de que un cliente nuevo se convierta en un cliente para toda la vida. En periodos de incertidumbre económica, las empresas no pueden depender únicamente de los nuevos clientes, y pueden no hacerlo en absoluto.
Una estrategia de crecimiento más fiable consiste en gestionar los clientes existentes y ampliar con el tiempo los productos y servicios que utilizan. Las empresas rentables y maduras con grandes bases de clientes activos están mejor preparadas para afrontar las recesiones, especialmente si más del 75% de sus ingresos procede de clientes existentes.
He aquí algunas formas en que una empresa puede cambiar su enfoque hacia una estrategia de crecimiento a través de la retención que priorice la experiencia del cliente:
La gestión de cuentas no consiste solo en realizar ventas cruzadas o ventas adicionales, sino también en anteponer realmente los objetivos a largo plazo de los clientes a los intereses a corto plazo de la empresa.
Centralice sus propios datos
Los datos de los clientes son de primera mano, y las empresas tienen acceso a información crítica sobre los productos que ya utilizan sus clientes, su línea de trabajo, dónde se encuentran, los portavoces y responsables de la toma de decisiones relevantes, y mucho más. A diferencia de los datos de consumidores de terceros, que pueden ser objeto de apropiación indebida o información errónea, los datos de primera mano se intercambian de buena fe.
En otras palabras, el conocimiento de primera mano presupone que existe una relación positiva entre una empresa y sus clientes, y estos suponen justificadamente que su información se aprovechará para respaldar cualquier interacción y orientación futuras de su proveedor. Si una empresa conoce todos los productos y proveedores que utiliza un cliente, puede posicionarse de múltiples maneras para ahorrarle dinero y aportarle más valor.
La administración de cuentas no se trata solo de ventas cruzadas o ventas adicionales, sino también de anteponer genuinamente los objetivos a largo plazo de los clientes a los intereses a corto plazo de la empresa.
El reto es que los registros de clientes rara vez contienen este tipo de información. Dependiendo del tamaño de una organización, es probable que los datos de propiedad estén almacenados en múltiples departamentos y sistemas, incluidos los de marketing, defensa del cliente, ventas y soporte.
Las empresas deben considerar la posibilidad de sincronizar sus bases de datos, automatizar los procesos y proporcionar un acceso adecuado a toda la información relevante sobre las cuentas activas, independientemente de dónde se encuentren en la organización. La creación de perfiles de clientes enriquecidos y el establecimiento de una cultura de intercambio de información deben ser funciones básicas de los equipos de atención al cliente.
Identifique clientes de alto valor y designe gerentes de cuenta dedicados.
Gracias a la información centralizada de primera mano, las empresas pueden empezar a segmentar a los clientes para determinar cuáles son de alto valor, en función del gasto o la ubicación. Una vez identificados, los directivos pueden asignar gestores de cuentas para estos segmentos de clientes o reorganizar las funciones para atender a estos clientes de forma proactiva.
La gestión de cuentas no se limita a la venta cruzada o al upselling, sino que también consiste en anteponer realmente los objetivos a largo plazo del cliente a los intereses a corto plazo de la empresa. Cuando la retención se convierte en una misión, el éxito no se mide por los ingresos de los clientes, sino por la forma en que los esfuerzos pueden crear un valor de cliente sostenible a largo plazo. Esto se traduce en un mayor valor del cliente a lo largo de su vida para el vendedor.
Cuanto más tiempo mantenga una empresa a un cliente, más oportunidades tendrá de impulsar las ventas y establecer relaciones, incluso sin crecimiento del producto. La fidelidad es el resultado de una gestión adecuada de las cuentas. Entre los proveedores de tecnología, las cuentas designadas suelen recibir un representante dedicado, así como acceso a los equipos de asistencia y a cualquier otro recurso interno que puedan necesitar.
Debería existir una filosofía y una práctica de recompensar a los clientes leales y de alto valor: empiece por identificar a esos clientes y proporcióneles un acceso más directo a las personas y los recursos que pueden resolver sus problemas.
Fijar precios acordes con los KPI adecuados
A los vendedores puede resultarles tentador bajar los precios cuando los mercados se desploman, pero los descuentos solo forman a los clientes para trabajar con una empresa de una manera. Investigando sus necesidades y manteniendo un diálogo constante con los clientes, las empresas pueden encontrar formas de mejorar el valor más allá del precio. La venta cruzada y la venta adicional son formas sostenibles de aumentar el compromiso de los clientes a largo plazo. En lugar de ofrecer descuentos, las empresas con carteras diversas pueden promover el acceso directo a soporte y recursos adicionales, o dar a los clientes acceso anticipado a nuevos productos y servicios. El marketing contextual y dirigido (como el marketing en el producto) también puede respaldar estos esfuerzos.
Eliminar las barreras de entrada
Tras comprender mejor la situación actual de sus clientes, debe ajustar sus estrategias de venta. Una forma eficaz de hacerlo es evitar vender a los clientes más de lo que necesitan y dejarles que añadan programas y funciones a medida que crecen.
Esto significa que los clientes ya no tienen que adivinar cómo evolucionarán sus necesidades porque saben que las cosas pueden cambiarse más adelante. Esta mentalidad permite al proveedor presentar sus herramientas a los clientes con una cadencia más natural que se ajuste a la evolución de sus presupuestos.
Evolucionar el compromiso con el cliente al ritmo de los cambios en su comportamiento
Conservar y aumentar los clientes existentes es una tarea que compete a todos los miembros de una empresa, no solo a los equipos de cuentas. Los frecuentes debates descendentes sobre los objetivos y las limitaciones de los clientes ayudarán a alinear los departamentos al servicio de la retención.
En términos sencillos, los clientes buscan valor durante una recesión. Los directivos de las empresas impondrán recortes en los presupuestos y el gasto, pero sus negocios dependerán aún más de la tecnología para mantenerse a flote. El apetito por los proveedores caros y los llamados «mejores de su clase» disminuirá, ya que estos proveedores están mal posicionados para aumentar el valor para sus clientes porque se ven obstaculizados fundamentalmente por sus altas etiquetas de precios.
Lo mismo puede decirse de los proveedores no tecnológicos. Las empresas que dan prioridad y fijan precios adecuados a productos o servicios esenciales para la supervivencia y el éxito de consumidores y empresas serán las que más crezcan en un mercado a la baja. Para que esto ocurra, las empresas primero tienen que entender las necesidades y limitaciones dinámicas de sus clientes, lo que solo se consigue con un mejor acercamiento y compromiso respaldados por datos sólidos sobre los clientes.
